プロダクトの進化にもコミットする。SPEEDAセールスチームの挑戦

ユーザベースの創業事業であり、顧客基盤が事業会社に拡大している中で、「第二創業」フェーズに入っているSPEEDA。拡大期におけるセールスを牽引してきた2人に、SPEEDAセールスがとってきた戦略や、チームの魅力についてインタビューしました。聞き手はSPEEDA採用担当の栄(さかえ)が務めます。

伊藤 竜一

Ryuichi Ito

SPEEDA セールスチーム アカウントエグゼクティブユニット長

名古屋大学大学院を卒業後、リクルートを経て、2016年にユーザベースに参画。SPEEDAで事業会社向けのセールスを開拓し、グループ事業のentrepediaやMIMIRでもセールス立ち上げに寄与。現在はセールスの枠を超えて、新機能プロジェクトオーナーも兼任。

山本 傑

SuguruYamamoto

SPEEDA セールスチーム ゼネラルマネージャー

コンサルティングファームで様々な会社の戦略立案から実行支援を経て、2017年にユーザベースに入社。ユーザベースでは経営企画・営業企画の顧客対応を担当しながら、「西日本支店」の立上げに従事。現在は東京本社にてSPEEDAセールスチームのゼネラルマネージャーを務める。

セールスは、お客さまとプロダクト進化の架け橋

――SPEEDAのセールスチームで、お2人はどのような役割を担っているのでしょうか。

山本:
SPEEDAのセールスのフローは大きく分けて、マーケティング、インサイドセールス、フィールドセールス、カスタマーサクセスの4つのフェーズに分かれています。その中で私が担っているのは、フィールドセールスの部門のリーダーです。

フィールドセールスの中でもさらに4つに分かれていて、伊藤がリーダーをしているのは、特定の大手事業会社のお客さまに特化したユニットです。

 

伊藤:
SPEEDAの今後の伸びしろは事業会社のお客さま向けにもっとプロダクトを進化させていくことなのですが、セールスチームにできることが実はたくさんあります。

僕のユニットでは、同じ企業のなかでもあらゆる職域やミッションのお客様が対象です。彼らの課題や仕事のリアルと日々向き合っている。そこからお客様の課題解決に向けたヒントを見つけ、プロダクト開発に還元していくことも、営業活動と同じくらい重要な役割だと捉えています。お客さまとプロダクト進化の架け橋になるということですね。

「誠実さ」と「売上」を両立する

――SPEEDAのセールスチームは、どんなカルチャーなのでしょうか?

山本:
僕が感じているのは、誠実だということ。その軸をずらさずに、きちんと売上にもコミットしていて、何よりも誇れるチームだと思います。ちょっと褒めすぎかな(笑)。

このカルチャーは、ユーザベースの「原則の経営」に紐付いていると思っています。

「原則の経営」とは、「ミッション」と「バリュー」の2つの原則に忠実に経営するという意味です。これがセールスの現場にも浸透しており、僕たちも原則に従って行動しているからこそ、チームメンバーが増えても誠実であり続けていられるのだと思っています。

――とはいえ、高い売上目標がある中で、どうしても誠実さを後回しにしてしまう場面もあるのではないでしょうか?

山本:
良い質問ですね。実は、今のセールスメンバーはそもそも「売上」と「誠実さ」を両立させたいという原体験を持っている人が大半です。エントリーマネジメントでこの点を強く確認しているので、入社後も両方を追いかけられるチームになっていると思います。

伊藤:
1on1や普段のコミュニケーションでも、メンバーに自分の言葉で伝え続けることを大事にしています。たとえば私も山本も社内ではベテランと呼ばれる世代ですが(笑)、入社時から山中(現COO)から薫陶を受けていて、それを後進につなげているイメージがありますね。これはチームがもっと大きくなっても大事にしていかなければと思います。

山本:
ミッション、バリューって実は当たり前のことを言っていて。「小学生のときに当たり前だと思っていたこと」をやるというだけなんですよね。「友だちが困ってたら助けるでしょ?」ぐらいの感覚です。

 

顧客深耕のための「タイル戦略」

――SPEEDAは現在、事業会社のユースケースが増えてきています。大手企業であればあるほど参入障壁が高いと思いますが、竜さん(※伊藤のこと)はどのような戦略をとってこられたのでしょうか。

伊藤:
僕が入社した2016年当時は、国内時価総額トップ100社のうち30〜40%ぐらいにSPEEDAが導入されていたと思いますが、今は70%を超えてきています。日本のビジネスを牽引する大半の事業会社の方々に価値を認めていただき、利活用と評価・評判を広げてきたのがこの3年間の成果だったと思います。

最初の半年ぐらいは、マーケティングとインサイドセールス強化によるインバウンドリード対応がメインでした。その半年で事業会社のお客さまのニーズがある程度見えてきたので、そこから戦略を固めていきました。

――具体的にどんな戦略だったのでしょうか。

伊藤:
当時描いたのは、この「タイル戦略」です。アカウントエグゼクティブ向けのエントリー戦略として仮説も含めて描き、2年間継続・進化させてきました。

 

伊藤:
SPEEDAを新しい市場に広げ、コアファンになっていただくためには、SPEEDAの価値が合致しやすいお客さまを見立てるターゲティングが命です。

このタイル図では、①既存顧客のアップセル軸、②他部署の開拓軸、③関連子会社の紹介軸を、3つの軸で描いています。タイル図を元に提案したい先を具体的に「見立て」、そこへのアプローチ手段を「仕立て」る。俯瞰から始まるこの意思決定と実行のループを愚直に回してきました。

私が入社するまでは戦略的なターゲティングが欠落し、場当たり的な印象も強かったのが実情でした。しかし入り口で時間をかけても、ターゲットとそこにどんな価値をお届けするかを見える化しておくことで、リードが来てもすぐに有効なアプローチができます。また応援していただけるお客さまにも、こんな部門にこういう価値をお届けしたいという理由を添えて、具体的なご紹介のお願いができます。

「誰のどんな役に立てるか」が具現化されているので、営業が売り込むような関係にはなりません。お客様の立場に立って、その課題やwillを純粋に想像し、シンプルに価値をご実感いただけるようになりました。

こういったSaaSアカウントセールスの活動理論は、世の中でほとんど具体化されていません。ちなみに社内では他にも「右を向いた魚理論」という独自の理論を構築し、チームに浸透させています(笑)

 

セールスがプロダクトの進化に貢献できる世界に

――お客さまに向き合えば向き合うほど、「もっとこんなプロダクトに進化させたい!」など、やりたいことが生まれてくることもあるんじゃないでしょうか。

伊藤:
それはすごくありますね。

実は今、「お客さまのこの課題を解決したい!」と強く思っていることがあって、仲間の力も借りながら、自分の時間の30%ぐらいをその新機能開発に使っているんです。半年かけて(CEOの)稲垣に提言してきて、最後はロジックよりもパッションが評価されて、「じゃあやってみたら」と背中を押してもらいました(笑)。通常のセールス業務にとどまらずここまでできる自由さは、本当に爽快です。

 

上述のタイル戦略は、営業深耕におけるホップ・ステップ・ジャンプのうち、「ホップ」ぐらいの位置づけです。今度はステップするために、お客さまのビジネスにしっかりと貢献するとか、経営の意思決定を変えたりできる存在になっていく必要がある。そんな非連続な成長を描くためには、新しい成長戦略が必要です。

もっと言うと、僕たちのチームがユーザベースグループ全体における事業会社の総合フロントになって、たとえばNewsPicks for BusinessやFORCAS、entrepediaでも何でもお客さまの相談に乗れる存在になっていきたい。そのためには、まずSPEEDAで事業会社のお客さまのあらゆる課題を解決できている状態にしなければなりません。

そんな青写真を一緒に具現化し、僕らも想像し得ない成長戦略を掲げ、ハンズオンで実践してくれる方に、アカウントセールスチームの次期マネージャーとして加わっていただきたいですね。

 

――最後に傑さん(※山本のこと)から、セールスチームにおける今後の展望を教えていただけますか?

山本:
僕たちが実現したいのは、SPEEDAというプロダクトがお客さまの経営課題を解決して、それがより多くの方々に広がっている世界です。そのために顧客開拓・深耕・共創という3つの軸を大事にしながら、チーム体制もフレキシブルに進化させてきました。常に最先端のチーム環境を整えてきた自負があります。

またお客さまとの一番のフロントである僕たちセールスが、プロダクトの進化に貢献できる未来をつくることも非常に重要です。その意味で伊藤の今回の挑戦を心から応援したいですし、彼の思いを受け継いで新しい戦略を描き実行できる方に、新しい仲間として参加していただきたいですね。SPEEDAの新しい可能性は、仲間の数だけ生まれてくると信じています。

ユーザベースグループでは仲間を募集しています。

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